思考：印刷ERP項目如何做分期規(guī)劃？
很多企業(yè)在準備上線ERP之前，會基于自身情況進行分期規(guī)劃，但對于如何分期又沒有非常明確的想法，在此，根據(jù)方略印刷ERP在印刷包裝行業(yè)的多年成功經(jīng)驗，與大家分享一下在ERP項目規(guī)劃階段可能遇到的問題及我們的應(yīng)對策略，以及對于流程再造的一些想法。目前企業(yè)實施ERP項目的前期規(guī)劃現(xiàn)狀
很多企業(yè)在準備上馬ERP項目之前，忽視了對ERP項目整體和長期的規(guī)劃，往往的做法就是，讓各部門自己寫需求，然后匯總一下直接拿來招標。殊不知這樣的做法有兩個弊端，第一，各部門站在自身的立場提出的需求，沒有明確的目標，很少能顧及到在整個流程中與其它部門的銜接，不關(guān)注整體流程而只聚焦在本部門所需要的數(shù)據(jù)上，各自為戰(zhàn)。如此導(dǎo)致對ERP的需求集中在具體問題的細節(jié)上，缺乏對項目整體框架和流程的規(guī)劃以及長期目標的確定。第二，過于集中各部門的具體需求，可能導(dǎo)致本末倒置，一開始就把精力放在解決具體問題上，不重視軟件公司的經(jīng)驗，結(jié)果就是把本公司現(xiàn)有的流程由手工克隆到了系統(tǒng)中，或者由現(xiàn)有系統(tǒng)復(fù)制到新系統(tǒng)中，傳統(tǒng)的管理本質(zhì)沒有改變。 項目分期實施的優(yōu)劣
很多企業(yè)考慮將ERP項目分期實施的出發(fā)點是預(yù)算有限，并且對ERP信心不足。ERP項目分期實施有利于企業(yè)將長期的整體目標分解成短期具體階段目標，依托于軟件供應(yīng)商為企業(yè)規(guī)劃的分階段實施計劃及流程方案，項目推進過程中可快速實現(xiàn)階段目標，采取各個擊破的方式，可有效縮短整體實施周期，并且通過階段性的成果總結(jié)，更可鼓舞士氣，增強信心，為項目的順利推進打下基礎(chǔ)。同時，企業(yè)通過與軟件供應(yīng)商的前期磨合與適應(yīng)項目實施的節(jié)奏，更可針對實際情況提出更具價值的需求，提高二期項目的含金量與成功率。還有個能看到的好處就是，企業(yè)無需一次性投入相對較高的資金，減輕企業(yè)財務(wù)壓力并相應(yīng)的降低風(fēng)險。
ERP項目分期實施的劣勢就是，若企業(yè)沒有很理性的評估確定分期實施的方式，會無法通過流程再造手段改變企業(yè)現(xiàn)有的管理本質(zhì)，更無法達成項目前期規(guī)劃的整體目標。分期實施的方式不當(dāng)帶來的問題后文會詳細展開說明。 如何分期？
首先要了解一下，印刷行業(yè)應(yīng)用的ERP有哪些類型？ 目前市面上針對印刷行業(yè)的管理系統(tǒng)，根據(jù)其管理的顆粒度劃分，主要有兩大類型：
一類是基于單據(jù)管理的系統(tǒng)，有的也稱為ERP，其實是基于單據(jù)管理的MIS系統(tǒng)。其本質(zhì)是基于單據(jù)的管理，有的企業(yè)也稱之為開單系統(tǒng)。這類系統(tǒng)又分為軟件供應(yīng)商提供的系統(tǒng)，企業(yè)自己開發(fā)或者外包軟件供應(yīng)商開發(fā)的系統(tǒng)。其管理比較粗放，應(yīng)用比較簡單，基本上就是開單，月底做各種統(tǒng)計，至于每個工作角色開單的依據(jù)或者做每一項工作的依據(jù)并不清楚。這類系統(tǒng)的上線應(yīng)用前不會涉及到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，基本為操作培訓(xùn)。所以上線周期一般比較短，費用較低。最常見的例如業(yè)務(wù)部門開一張單，這張單有的直接就發(fā)到車間了，有的是先流轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門再新開一張單，發(fā)到車間，沒有產(chǎn)品檔案、半成品檔案、作業(yè)分解等核心功能，只是做了表面工作。
另一類是基于流程管理的系統(tǒng)，是由印刷行業(yè)專業(yè)的軟件供應(yīng)商，根據(jù)標準ERP的理念，結(jié)合印刷行業(yè)的特征和基于當(dāng)今信息社會企業(yè)管理的先進理念設(shè)計和開發(fā)的ERP系統(tǒng)，例如北京悟略科技的方略印刷ERP，其本質(zhì)上具備如下特征：
1、管控的是每個流程節(jié)點的工作角色每條的工作任務(wù)的完成情況，而不是一張張的單據(jù)，因為每張單據(jù)上可能承載著數(shù)十條的工作任務(wù)。
2、基于流程管理，前一個流程節(jié)點的工作結(jié)果，是后一個流程節(jié)點的工作依據(jù)，前面一個流程節(jié)點沒有完成的工作，后一個流程是不能工作的，這區(qū)別了開單系統(tǒng)，一上來就是開單。
3、流程管理的系統(tǒng)，在上線應(yīng)用前，首先要求的必然是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組工作，沒有業(yè)務(wù)流程重組，系統(tǒng)不可能真正上線使用。
4、流程管理的理念，必然要求企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，流程的扁平化，組織的扁平化，流程的前置性和工作角色的專業(yè)性，例如將后端流程多個角色重復(fù)做同樣一個工作任務(wù)的工作，移到流程的前端，由專業(yè)的人集中完成。
5、在企業(yè)的管理側(cè)重點上，由手工管理或者基于單據(jù)管理的部門職能為主，改變以工作流程管理為主。
基于單據(jù)管理的ERP和基于流程管理的ERP，在印刷企業(yè)最典型的應(yīng)用區(qū)別案例：
第一類基于單據(jù)管理的系統(tǒng)，因為沒有產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)和基于BOM的部件工藝路線，無法分解訂單的作業(yè)，對于多部件的產(chǎn)品，有的系統(tǒng)將所有部件的工藝路線均羅列在一張單據(jù)上，在生產(chǎn)排程上，排的是工單，或者是工單的工序，信息較為模糊，也必然要求一張工單不能有多個產(chǎn)品，一張工單不能有相同的工序，否則無法區(qū)分。這也是很多的企業(yè)在上ERP之后，車間的生產(chǎn)反饋人員到處去找紙質(zhì)的工單，拿到機臺上去掃描后再輸入、反饋進度的原因。因為那么多的工單，系統(tǒng)根本不知道機臺上完成的是哪一個張工單的部件工序作業(yè)，為了讓系統(tǒng)能識別，讓反饋人員及時輸入，開發(fā)商采用了在工單打印時打印條碼，車間的機臺掃描紙質(zhì)工單上的條碼讓系統(tǒng)從千萬張工單里面通過條碼比對，找到與車間掃描一致的工單的方法，進行車間的反饋，這其實是較為落后的一種管理理念和陳舊的信息處理技術(shù)，其落后的本質(zhì)，就是基于單據(jù)的管理，無法細化到作業(yè)任務(wù)的管理。
第二類，基于流程管理的ERP，例如方略ERP，在強大的產(chǎn)品BOM和部件工藝路線的基礎(chǔ)上，對訂單中每一個產(chǎn)品的各個部件的作業(yè)，根據(jù)部件的工藝路線進行了最細顆粒度的作業(yè)任務(wù)分解。對于生產(chǎn)計劃和車間執(zhí)行，所有的工作任務(wù)均細化到了與機臺上實際的每條工作任務(wù)相匹配，例如某個產(chǎn)品的某個部件的正面印刷，反面印刷，正面表面處理，反面表面處理等，如果正面和反面需要印刷多次的，還細化到了正面的第一次印刷，第二次印刷等。這樣生產(chǎn)任務(wù)的安排上，排的是機臺上實際干活的每條的作業(yè)，機臺上通過工作電腦能實時看到當(dāng)前生產(chǎn)調(diào)度安排的作業(yè)，并能及時對著每條工作任務(wù)反饋作業(yè)的進度，并不需要拿著工單通過所謂的掃描條碼讓系統(tǒng)去找工單反饋進度。 ERP項目應(yīng)如何分期？
ERP項目的分期通常有兩種方式：第一種，全面覆蓋，再全面深入。即一股腦的將所有模塊上線，但應(yīng)用程度不深，留待后期再做深入實施；第二，做一塊，精一塊，步步為營，再全面覆蓋。即按照模塊逐一實施上線，每個模塊做深做透之后再進行其它模塊的實施。
對于不同類型的ERP，由于天生本質(zhì)上的差異，其分期原則也是不一樣的。
第一種情況，基于單據(jù)管理的系統(tǒng)，由于不涉及企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組，各個應(yīng)用角色基本上是對單據(jù)的使用培訓(xùn)，上線周期短，既可以全面上線各類單據(jù)，也可以將不同的單據(jù)分成不同的階段上線，例如先上部分單據(jù)，后上另一部分單據(jù)。是從職能管理角度出發(fā)，傳統(tǒng)的粗放管理的本質(zhì)沒有改變。
第二種情況，基于流程管理的ERP，其實施過程伴隨著企業(yè)流程的再造，流程的再造是在項目推行的過程中完成的，二者相輔相成。若采用第一種方式，即每一個模塊都有涉獵，但不深入，想著第二期再做深入，如果想實現(xiàn)流程的再造，就要先做簡單的，后期再來推翻重構(gòu)流程，這顯然是不現(xiàn)實的。也就是說，流程再造是不能分步完成的，在實施的過程中必須要保持流程的完整性，后續(xù)再去完善細節(jié)，所以專業(yè)的ERP實施，應(yīng)該是步步為營，本質(zhì)上是從流程管理出發(fā)的精細化管理。 |
