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印刷ERP項(xiàng)目如何做分期實(shí)施規(guī)劃？
時間:2015-12-10 16:33 來源:中國印刷 作者:扈宇 點(diǎn)擊:
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很多企業(yè)在準(zhǔn)備上線ERP之前，會基于自身情況進(jìn)行分期規(guī)劃，但對于如何分期又沒有非常明確的想法，在此，根據(jù)方略印刷ERP在印刷包裝行業(yè)的多年成功經(jīng)驗(yàn)，與大家分享一下在ERP項(xiàng)目規(guī)劃階段可能遇到的問題及我們的應(yīng)對策略，以及對于流程再造的一些想法。
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很多企業(yè)在準(zhǔn)備上線ERP之前，會基于自身情況進(jìn)行分期規(guī)劃，但對于如何分期又沒有非常明確的想法，在此，根據(jù)方略印刷ERP在印刷包裝行業(yè)的多年成功經(jīng)驗(yàn)，與大家分享一下在ERP項(xiàng)目規(guī)劃階段可能遇到的問題及我們的應(yīng)對策略，以及對于流程再造的一些想法。
一、 目前企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目的前期規(guī)劃現(xiàn)狀
很多企業(yè)在準(zhǔn)備上馬ERP項(xiàng)目之前，忽視了對ERP項(xiàng)目整體和長期的規(guī)劃，往往的做法就是，讓各部門自己寫需求，然后匯總一下直接拿來招標(biāo)。殊不知這樣的做法有兩個弊端，第一，各部門站在自身的立場提出的需求，沒有明確的目標(biāo)，很少能顧及到在整個流程中與其它部門的銜接，不關(guān)注整體流程而只聚焦在本部門所需要的數(shù)據(jù)上，各自為戰(zhàn)。如此導(dǎo)致對ERP的需求集中在具體問題的細(xì)節(jié)上，缺乏對項(xiàng)目整體框架和流程的規(guī)劃以及長期目標(biāo)的確定。第二，過于集中各部門的具體需求，可能導(dǎo)致本末倒置，一開始就把精力放在解決具體問題上，不重視軟件公司的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果就是把本公司現(xiàn)有的流程由手工克隆到了系統(tǒng)中，或者由現(xiàn)有系統(tǒng)復(fù)制到新系統(tǒng)中，傳統(tǒng)的管理本質(zhì)沒有改變。
二、 分期實(shí)施的優(yōu)劣
很多企業(yè)考慮將ERP項(xiàng)目分期實(shí)施的出發(fā)點(diǎn)是預(yù)算有限，并且對ERP信心不足。ERP項(xiàng)目分期實(shí)施有利于企業(yè)將長期的整體目標(biāo)分解成短期具體階段目標(biāo)，依托于軟件供應(yīng)商為企業(yè)規(guī)劃的分階段實(shí)施計劃及流程方案，項(xiàng)目推進(jìn)過程中可快速實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)，采取各個擊破的方式，可有效縮短整體實(shí)施周期，并且通過階段性的成果總結(jié)，更可鼓舞士氣，增強(qiáng)信心，為項(xiàng)目的順利推進(jìn)打下基礎(chǔ)。同時，企業(yè)通過與軟件供應(yīng)商的前期磨合與適應(yīng)項(xiàng)目實(shí)施的節(jié)奏，更可針對實(shí)際情況提出更具價值的需求，提高二期項(xiàng)目的含金量與成功率。還有個能看到的好處就是，企業(yè)無需一次性投入相對較高的資金，減輕企業(yè)財務(wù)壓力并相應(yīng)的降低風(fēng)險。
ERP項(xiàng)目分期實(shí)施的劣勢就是，若企業(yè)沒有很理性的評估確定分期實(shí)施的方式，會無法通過流程再造手段改變企業(yè)現(xiàn)有的管理本質(zhì)，更無法達(dá)成項(xiàng)目前期規(guī)劃的整體目標(biāo)。分期實(shí)施的方式不當(dāng)帶來的問題后文會詳細(xì)展開說明。
三、 如何分期？
首先要了解一下，印刷行業(yè)應(yīng)用的ERP有哪些類型？
目前市面上針對印刷行業(yè)的管理系統(tǒng)，根據(jù)其管理的顆粒度劃分，主要有兩大類型：
一類是基于單據(jù)管理的系統(tǒng)，有的也稱為ERP，其實(shí)是基于單據(jù)管理的MIS系統(tǒng)。其本質(zhì)是基于單據(jù)的管理，有的企業(yè)也稱之為開單系統(tǒng)。這類系統(tǒng)又分為軟件供應(yīng)商提供的系統(tǒng)，企業(yè)自己開發(fā)或者外包軟件供應(yīng)商開發(fā)的系統(tǒng)。其管理比較粗放，應(yīng)用比較簡單，基本上就是開單，月底做各種統(tǒng)計，至于每個工作角色開單的依據(jù)或者做每一項(xiàng)工作的依據(jù)并不清楚。這類系統(tǒng)的上線應(yīng)用前不會涉及到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，基本為操作培訓(xùn)。所以上線周期一般比較短，費(fèi)用較低。最常見的例如業(yè)務(wù)部門開一張單，這張單有的直接就發(fā)到車間了，有的是先流轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門再新開一張單，發(fā)到車間，沒有產(chǎn)品檔案、半成品檔案、作業(yè)分解等核心功能，只是做了表面工作。
另一類是基于流程管理的系統(tǒng)，是由印刷行業(yè)專業(yè)的軟件供應(yīng)商，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)ERP的理念，結(jié)合印刷行業(yè)的特征和基于當(dāng)今信息社會企業(yè)管理的先進(jìn)理念設(shè)計和開發(fā)的ERP系統(tǒng)，例如北京悟略科技的方略印刷ERP，其本質(zhì)上具備如下特征：
1、 管控的是每個流程節(jié)點(diǎn)的工作角色每條的工作任務(wù)的完成情況，而不是一張張的單據(jù)，因?yàn)槊繌垎螕?jù)上可能承載著數(shù)十條的工作任務(wù)。
2、 基于流程管理，前一個流程節(jié)點(diǎn)的工作結(jié)果，是后一個流程節(jié)點(diǎn)的工作依據(jù)，前面一個流程節(jié)點(diǎn)沒有完成的工作，后一個流程是不能工作的，這區(qū)別了開單系統(tǒng)，一上來就是開單。
3、 流程管理的系統(tǒng)，在上線應(yīng)用前，首先要求的必然是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組工作，沒有業(yè)務(wù)流程重組，系統(tǒng)不可能真正上線使用。
4、 流程管理的理念，必然要求企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，流程的扁平化，組織的扁平化，流程的前置性和工作角色的專業(yè)性，例如將后端流程多個角色重復(fù)做同樣一個工作任務(wù)的工作，移到流程的前端，由專業(yè)的人集中完成。
5、 在企業(yè)的管理側(cè)重點(diǎn)上，由手工管理或者基于單據(jù)管理的部門職能為主，改變以工作流程管理為主。
基于單據(jù)管理的ERP和基于流程管理的ERP，在印刷企業(yè)最典型的應(yīng)用區(qū)別案例：
第一類基于單據(jù)管理的系統(tǒng)，因?yàn)闆]有產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)和基于BOM的部件工藝路線，無法分解訂單的作業(yè)，對于多部件的產(chǎn)品，有的系統(tǒng)將所有部件的工藝路線均羅列在一張單據(jù)上，在生產(chǎn)排程上，排的是工單，或者是工單的工序，信息較為模糊，也必然要求一張工單不能有多個產(chǎn)品，一張工單不能有相同的工序，否則無法區(qū)分。這也是很多的企業(yè)在上ERP之后，車間的生產(chǎn)反饋人員到處去找紙質(zhì)的工單，拿到機(jī)臺上去掃描后再輸入、反饋進(jìn)度的原因。因?yàn)槟敲炊嗟墓�，系統(tǒng)根本不知道機(jī)臺上完成的是哪一個張工單的部件工序作業(yè)，為了讓系統(tǒng)能識別，讓反饋人員及時輸入，開發(fā)商采用了在工單打印時打印條碼，車間的機(jī)臺掃描紙質(zhì)工單上的條碼讓系統(tǒng)從千萬張工單里面通過條碼比對，找到與車間掃描一致的工單的方法，進(jìn)行車間的反饋，這其實(shí)是較為落后的一種管理理念和陳舊的信息處理技術(shù)，其落后的本質(zhì)，就是基于單據(jù)的管理，無法細(xì)化到作業(yè)任務(wù)的管理。
第二類，基于流程管理的ERP，例如方略ERP，在強(qiáng)大的產(chǎn)品BOM和部件工藝路線的基礎(chǔ)上，對訂單中每一個產(chǎn)品的各個部件的作業(yè)，根據(jù)部件的工藝路線進(jìn)行了最細(xì)顆粒度的作業(yè)任務(wù)分解。對于生產(chǎn)計劃和車間執(zhí)行，所有的工作任務(wù)均細(xì)化到了與機(jī)臺上實(shí)際的每條工作任務(wù)相匹配，例如某個產(chǎn)品的某個部件的正面印刷，反面印刷，正面表面處理，反面表面處理等，如果正面和反面需要印刷多次的，還細(xì)化到了正面的第一次印刷，第二次印刷等。這樣生產(chǎn)任務(wù)的安排上，排的是機(jī)臺上實(shí)際干活的每條的作業(yè)，機(jī)臺上通過工作電腦能實(shí)時看到當(dāng)前生產(chǎn)調(diào)度安排的作業(yè)，并能及時對著每條工作任務(wù)反饋?zhàn)鳂I(yè)的進(jìn)度，并不需要拿著工單通過所謂的掃描條碼讓系統(tǒng)去找工單反饋進(jìn)度。
那么，ERP項(xiàng)目應(yīng)如何分期？
ERP項(xiàng)目的分期通常有兩種方式：第一種，全面覆蓋，再全面深入。即一股腦的將所有模塊上線，但應(yīng)用程度不深，留待后期再做深入實(shí)施；第二，做一塊，精一塊，步步為營，再全面覆蓋。即按照模塊逐一實(shí)施上線，每個模塊做深做透之后再進(jìn)行其它模塊的實(shí)施。
對于不同類型的ERP，由于天生本質(zhì)上的差異，其分期原則也是不一樣的。
第一種情況，基于單據(jù)管理的系統(tǒng)，由于不涉及企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組，各個應(yīng)用角色基本上是對單據(jù)的使用培訓(xùn)，上線周期短，既可以全面上線各類單據(jù)，也可以將不同的單據(jù)分成不同的階段上線，例如先上部分單據(jù)，后上另一部分單據(jù)。是從職能管理角度出發(fā)，傳統(tǒng)的粗放管理的本質(zhì)沒有改變。
第二種情況，基于流程管理的ERP，其實(shí)施過程伴隨著企業(yè)流程的再造，流程的再造是在項(xiàng)目推行的過程中完成的，二者相輔相成。若采用第一種方式，即每一個模塊都有涉獵，但不深入，想著第二期再做深入，如果想實(shí)現(xiàn)流程的再造，就要先做簡單的，后期再來推翻重構(gòu)流程，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。也就是說，流程再造是不能分步完成的，在實(shí)施的過程中必須要保持流程的完整性，后續(xù)再去完善細(xì)節(jié)，所以專業(yè)的ERP實(shí)施，應(yīng)該是步步為營，本質(zhì)上是從流程管理出發(fā)的精細(xì)化管理。
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